项目总推进项目开发销售要诀

发布时间：2023-05-20 04:02:41 丨 浏览次数：

　　火狐电竞，这就需要根据企业发展阶段、企业资源条件、城市成熟度以及实际能力来明确项目总的定位。

　　行业的不断演进和企业需求变化使得部分房地产企业加强培养和提升项目总经营意识，以跨专业项目运作决策为主，协调为辅，运用自己的专业能力从项目整体运营角度出发进行决策。

　　一些房企在不同项目的推进要求标准化，有些房企相对灵活。无论哪种方式，在明确项目总定位之后，相应匹配的能力结构、授权，应该是标准化的，授权和考核应尽可能一样。

　　根据企业既有的管理落地体系，结合企业发展阶段以及项目总自身具备的能力，形成管理“抓手”，提高竞争优势。通常情况下，公司提供给项目总的落地体系支持，一般会有项目总操盘手册和开发路径手册两类。

　　项目总操盘手册，如标杆企业的项目开发指引涵盖前期的定位、方案设计，及每个阶段的工作事项、标准、流程等。除了框架性的开发指引，真正实操性的内容会体现在每个细化的工具里。

　　开发路径手册也是项目总用得比较多的。根据城市之间的差异化列出重要节点，再由各城市公司进行调整，与此同时，可通过开发路径图明确前置关键路径及时间要求，拿地前完成项目深化定位及概念规划设计评审。

　　第一，原则上从土地信息收集到土地摘牌尽量保证3个月的时间，充分开展前期相应工作；

　　第二，获取土地信息后，城市公司项目开发部组织相关部门进行土地踏勘和市场调研；

　　其中对于赶工费带来的收益，要进行测算，并考虑首开货量比、现金流产品占比、去化率、回款率等指标。

　　例如某企业从“看节点”到“看经营”，通过项目经营月报看指标、看进度、看货值、看签约/回款、看动态成本、看现金流“六看”，建立基于现金流的核心与关键指标跟踪月报。

　　在考核层面，项目总与职能平台在考核上的侧重应有区别。通常情况下，职能平台主要考核各专业线条的专业性，而项目总这要考核的是各专业线之间的协同情况。

　　合理调配资源，争取内部授权与支持在项目推进过程中，项目总面临的考验大多来自于企业内部，这就要求项目总协调各专业部门做好相应的支持性工作。

　　统一经营目标为项目的共同目标，并纳入总包、监理、设计供方、营销代理等外部相关方，将目标分解至相关方，并与考核及付款挂钩，通过启动会向相关方交底。同时，应经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望值来提升各自的能力。

　　项目总要做到事前与上级沟通，过程中争取工作资源与时间支持。而授权往往通过项目总责权表等形式，来明确项目总的权力和各阶段的责任要求。以某标杆企业为例，其项目总的职责要求如下表：

　　项目总具备了应有的能力，匹配企业和项目发展阶段和需求，具备具有竞争力的管控体系，顺应人心、上下合力，则有利于更好地推进项目。当天时、地利、人和皆具备，“故君子有不战，战必胜矣”。